人人學得會領導者的8大調停工具
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作 者： 馬克．葛容Mark Gerzon 譯 者： 馮克芸 出版社： 商業周刊 出版日： 2012 年 07 月 09 日
內容簡介：
我們每個人都過著有衝突的生活。衝突無所不在：從各種因其策略、角色不同而分裂的組織，到因種族、經濟、宗教或政治而分裂的地方社群；從親子、手足或姻親之間世仇而四分五裂的家庭，到因內亂而分崩離析的國家。如果在這些「熱」衝突（情緒強烈、聲音喧噪、緊張情勢顯而易見）之外，再加上其他許多「冷」衝突（情緒壓仰、緊繃的沈寂、無形的壓力），我們必須向自己坦承，衝突是我們生活中的一部分。
雖然熱衝突和冷衝突就像夏季和冬季那樣截然不同，但如果處置不當，都會有毀滅性後果。二者都會造成我們的組織長期無效率，我們的社群爭鬥不和，我們的生活混亂不堪。無論我們喜不喜歡，衝突總是在那兒。因此我們每個人面對的問題是：「我選擇如何應付衝突？」
葛容認為，放眼望去，目前許多領導者都有失職守，而組織、學校與政府單位依然充斥著引起分裂的權威者與平庸的經理人，而葛榮眼中具有「調停」能力的領導人能轉化衝突，讓彼此能更接近共識。根據數十年處理組織、政府與全球衝突的工作經驗，作者提出一項威力驚人的領導新架構，也就是領導人應該像個「調停者」，除此之外，提供八項具體明確的工具，幫助領導人轉化棘手的爭論。
這八項工具是：
◎宏觀視野——致力於準確掌握衝突中任何一方錯綜複雜的特性。
◎系統思考——盡可能指出所有與衝突有關的重要元素，並了解這些元素之間的關係。
◎完全洞悉——運用你所有的精氣神及情感，見證涉入的衝突。
◎探究根源——提問可引出有關衝突重要資訊的問題，這些資訊對了解如何轉化衝突極為重要。
◎有意識交談——覺察到我們有各式各樣的選擇可以決定要如何發言及聆聽。
◎對話——為了催化有能力「搭建橋樑」及「創新」的優秀人才而溝通。
◎搭建橋樑——建立跨越組織或社群內種種分界的夥伴關係及聯盟。
◎創新——促進社會或企業突破，創造解決衝突的新選擇。
這些就是調停者不可少的工具。這些工具應該屬於每一個人，一如人人都有權獲得影響健康的醫學資訊、影響個人權益的公民資訊一樣。這也是本書的目的，讓所有希望更有效、更創意處理生命中各種衝突的人，能夠更方便接觸到調停者的技巧。
葛容目前任職於調停者基金會主席（Mediator Foundation），並為全球領袖網路創辦人（Global Leadership Network），近期則為聯合國開發計畫署（United Nations Development Program）推展全球學習社群的對話平台。
過去二十多年來，葛容成功地協助全球公、私部門組織領導人處理衝突爭端，尋求共有目標與價值的結合，在差異中建立對話橋樑。冷戰時期，葛容成功促使前蘇聯與美國電影工業領導者面對面，召開娛樂高峰會（Entertainment Summit）；1997年與1999年，葛容推動美國國會兩黨讓步行動（Bipartisan Congressional Retreats），鼓勵民主、共和兩黨領導者，重新著眼於眾議院，乃至於政治發展的最佳利益，發展全新領導風格。
近年來，葛容致力於全新的跨界領導力與相對觀點領導者之間的深度對話，做為全球化時代，對話橋樑建立的濫觴；其全球領袖網路的工作目標之一，就在於建立領導力的新視野，該組織曾協助舉辦美國眾議院議員「禮貌度假會議」、世界經濟論壇與世界社會論壇對話平台等，參與以巴衝突爭端解決、環境學者與經濟學者的對話，以及全球各地領導力會議。此外，葛容關注於新世代領導才能的培育工作，讓青年學子具備超越既有階級、性別、語言與政治意識型態疆界的思考、行動與領導才能，共創一個正義、和平與永續發展的世界。
【名家推薦】
◎廖炳煌 外展教育發展基金會執行長（專文推薦）
◎鄧惠文 心理醫師（具名推薦）
【目錄】
◎前言．把衝突當成資產
◎第一章．煽動家
◎第二章．管理人
◎第三章．調停者
◎第四章．宏觀視野
◎第五章．系統思考
◎第六章．完全洞悉
◎第七章．探究詢問
◎第八章．有意識交談
◎第九章．對話
◎第十章．搭建橋梁
◎第十一章．創新
◎結論．化衝突為契機
◎附錄．爆發衝突時怎麼辦？
序跋：
把衝突當成資產
每個人生活中都難免有衝突。衝突無所不在：從各種因策略、角色不同而分裂的組織，到因種族、經濟、宗教或政治而分裂的地方社群；從親子、手足或姻親之間世仇而四分五裂的家庭，到因內亂而分崩離析的國家。如果在這些「熱」衝突（顯而易見的強烈情緒、喧鬧聲音、緊張情勢）之外，再加上其他許多「冷」衝突（情緒壓仰、緊繃沈寂、無形壓力），我們必須坦承，衝突是生活的一部分。
雖然冷熱衝突就像夏季和冬季那樣截然不同，但如果處置不當，二者都會有毀滅性後果，造成組織長期無效率，社群爭鬥不和，生活混亂不堪。無論我們喜不喜歡，衝突總是在那兒。因此每個人面對的問題是：「我選擇如何應對衝突？」 以下是我在領導及調停實務中所聽到的心聲，揭露了我們周遭的各類衝突：
「我實在羞於承認，」一名年輕國會議員壓低聲音，彷彿是在向神父告解：「儘管我曾答應選區民眾要定期和他們會晤，我還是取消了許多城鎮的座談會。這種集會已經變得太可怕了。」
「有時候我覺得自己好像身陷重圍，」有位企業執行長在一場研討會的休息時間說：「被一堆衝突團團圍住，衝突的對象有正在告我們的競爭對手、想跟我們改變合約內容的合夥人、抱怨我們決策的股東，還有總是拿新法規來刁難我們的政府。真是見鬼了，有時我真納悶，究竟還可不可能好好做生意。」
一對父母親眼露恐懼地望著附近的小學，然後憂心的父親說：「我絕不把兒子送進那所學校！我現在讓孩子在家自學，這樣他們就能學會我們的價值觀，而不是學會講一堆垃圾。」
這些衝突都是千真萬確的。這些衝突避免不了，也不會消失。
藩籬倒了，衝突直接面對面
為什麼我們生活的每一個面向，似乎都愈來愈多衝突，而且這些衝突也愈來愈複雜、棘手？因為許多壁壘藩籬都倒下來了。
在我們居住的社區，民眾之間各種差異正在加深，同樣地，工作組織裡各種歧異也愈來愈嚴重。如今全世界有超過六萬三千家跨國企業，在全球各地有八十萬分支機構。這些公司雇用了超過九千萬人，創造每年全世界國民生產毛額（GNP）的25%。四十年前，全世界60%的大型跨國企業都是美國公司，現在不同了，世界大型跨國企業中只有三分之一是美國公司。在不到三十年的時間，跨國工作的生意人已大幅增加。 國家和文化的差異只是這種改變的一部分。對當今許多領導人而言，更迫切的挑戰是他們自己組織中的各種差異。民間企業資深執行長只向老闆及股東負責的時代已經過去了，如今這些執行長要向多半散居世界各地的各式各樣利害關係人負責。他們在不同國家的各個關係人之間周旋，包括員工、多家供應商、顧客、政府（各自訂有不同的法規系統），以及相關非政府機構（環保、勞工權益、人權組織等）。高效能的領導人如今必須發展出將差異轉化為契機的技巧，否則將無法成功。
能夠穿越分裂界線的領導人，一向是人類文明所不可或缺的，但當前對這種領導能力的需求甚至更大、更急迫。只認同單一企業、社群或一部分地球的領導人，實在無法管理整家企業、整個社群或地球。相反地，我們遠比過去更需要能協助各部分齊步努力，以強化整體的跨界領袖。
回應衝突就是領導
這本書談的是，你我生活在這種充滿差異的世界，該如何應對進退。不可否認，衝突確實有可能是危險而深具毀滅性的，選擇如何回應這種衝突，就是一種領導。我們需要領導的新模式，把解決衝突當成首要目標，當作是領導力的基本考驗。這本書就提供了這樣一個模式，把衝突轉為資產而非負債的模式。
世界正在迅速轉變。多元化和變動已經成為常態。科技不斷演變，決策變得遠比過去複雜。跨界衝突——跨越文化、經濟、宗教、族裔和意識型態的界線，如今非常普遍了。在這樣的世界，調停領導變得絕對重要。「調停領導」涉及的是真誠且創意地面對差異，完整了解各種差異的複雜性及範圍，且讓涉事者都朝新的解決方案推進。這種領導需要超越一般人對差異所產生原始而強烈的反應，那種反應可歸咎於一種敵我意識。調停領導需要許多領袖從未顯露的某些能力，運用個人及專業技巧把嚴重的衝突轉化為合作、創新而深具價值的契機。
無論是在國際談判、企業策略計畫研討會，或本地學校董事會中，如今我們遠比過去接連上更多複雜的系統，接觸到更多文化、更多思想體系、更多專業及技巧，也因此遠比過去接觸到更多人的差異。避開這些差異不是辦法，因為那是嵌在我們生活方式中的一部分。
雖然衝突是所有組織的一部分，卻鮮少有人傳授處理衝突的技巧。只消對比一下，衝突在你生活中所占的比重，和學校裡幾乎不教此事，就可以理解這種弔詭。這也是我為何寫本書的原因了。
目錄：
◎前言 把衝突當成資產
◎第一章 煽動家
◎第二章 管理人
◎第三章 調停者
◎第四章 宏觀視野
◎第五章 系統思考
◎第六章 完全洞悉
◎第七章 探究詢問
◎第八章 有意識交談
◎第九章 對話
◎第十章 搭建橋梁
◎第十一章 創新
◎結論 化衝突為契機
◎附錄 爆發衝突時怎麼辦？
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